有望成為東南亞最大工業園區的土瓦經濟特區延宕多時，現今被緬甸政府列為下一任期經濟建設的優先項目，日本駐緬甸大使丸山一郎（Ichiro Maruyama）於21日指出，日本政府決定投資該特區的建設。
我聽她這麼說，感到困惑不解。」 「為什麼要那樣做？」 連我太太也難以理解個中道理。
那樣做也可以幫你獲得意見回饋，進而改善工作、促成新點子、結識新朋友。大家第一次聽到「WOL」時，常把焦點放在「秀出來」的部分。「不是，」我說，「不只是寫部落格。）但以不同的方式思考人與人脈以及各種機會，使我在工作上變得更開放，看待工作的方式也變得更開明。但我跟其他人提起這個概念時，他們的反應顯然好壞參半： 「誰在乎我做什麼？」 「我沒時間做那種事。
文：約翰・史德普（John Stepper） 【2-1 WOL工作法的演變】 所以，只是寫部落格嗎？ 妻子最初聽我描述WOL後的反應 很多事情是你可以「明顯秀出來的」。但那只是「WOL」的一小部分。圖片來源：《玩具總動員2》 《玩具總動員2》 《玩具總動員2》也提醒我們，若想繼續前進，電影的需求再也不能凌駕一切，我們要更重視員工的健康。
這比想像中更難做到，皮克斯的員工企圖心強烈、目標遠大，並以自己的工作為榮，他們不但希望盡其所能，還要超越所能。（統計學家會告訴你，像這樣完美的分割，不代表其中一半知道正確答案，而是代表大家都是隨意猜測，就像丟硬幣一樣。我認為為了確保品質，團隊中每一個人都要能夠識別問題、停止生產線。雖然皮克斯沒有傳統的生產線，不過製作電影有一定的程序，每一組團隊把產品或想法傳遞給下一個團隊，往前推動。
文：艾德．卡特莫爾、艾美．華萊士 想到對的點子之前，一定要先找到對的團隊。這是主管的職責，眼光要放得長遠，必須保護員工，不讓他們為了追求卓越不惜付出任何代價。
我現在發現那並不合理，自此之後，開發部門的職責不再是開發劇本，而是聘請優秀的人才，找出他們的需求，然後指派他們參與符合他們專長的計畫，確保這些人合作無間。我記得當時我很震驚，因為那顯然是錯誤的想法，我從《玩具總動員2》得到的經驗和他的說法剛好相反。要建立這種文化，你需要更多容易拉得到的「線」。領導者必須有所警覺、適時引導，而非趁機利用。
支持員工代表鼓勵他們尋求平衡，而且不能只有口頭說說，要以實際行動協助他們（皮克斯有游泳池、排球場和足球場，就是要讓員工知道我們重視運動和生活），但是領導人也要密切關注工作場所不斷變化的動態，例如，比較年輕、還沒成家的員工工作時數比當爸媽的人長，我們在比較這兩組人的生產力時，不能不考慮這個因素。市面上的產品也是類似的概念，例如iPhone不是單一的點子，而是靠著數不清的硬體和軟體在背後支持。這當中的差異相當微妙，製作電影必然有極度緊張、壓力沉重的階段，只要時間不會太長，其中某些部分可能是健康的，但是主管和團隊的野心會導致情況變得不健康。如果希望公司長久經營，就要好好照顧員工、鼓勵健康的生活習慣，並支持他們在工作外有充實的生活。
如果做對了，人們走出電影院時會說：「一部玩具會講話的電影，好棒的點子。有一次我和另一家電影工作室的總裁吃午餐，他說自己最大的問題不是找不到好人才，而是找不到好點子。
管理階層也希望下一個產品超越之前的成就，同時要符合預算和進度。我們一直在調整模式，但是基本的目標都是尋找、開發和支持優秀的人才，那些人才就能發現、培養和構思出好點子。
我們的對策除了人體工學設計的工作空間、瑜伽課和物理治療之外，我們還把《玩具總動員2》當成一個研究案例，用來了解我們通常認為正面的事物──包括積極、有工作狂傾向的團隊，同心協力在期限前完成計畫──如果不加以管控，可能會造成什麼負面影響。電影完成後，我們馬上替身體受傷、壓力過大的員工找出他們的需求，並制定對策，避免員工再次因為期限的壓力而受到傷害。因為我發現皮克斯有些傳統沒有把人放在第一位，例如我們和所有電影製片公司一樣有研發部門，負責尋找、開發製作電影的點子。但是想法不是單一的，而是透過數以萬計的決定形塑而成，那些決定通常是由幾十個人做出來的。這是我多年來時常思考的問題。要讓團隊知道你很認真，就要告訴他們效率雖然重要，品質才是最終目標。
我漸漸發現，真的把人放在第一位，不只是口頭上說說，而且透過行動證明，就能保護這種文化在部屬的眼裡，部長幾乎等同於尸位素餐、沒有生產力的高官，只是為什麼同一個人，內部與外界對他的評價有天壤之別？ 這跟角色與位置有關。
雖然部長的辦公室門永遠敞開，不過部屬真正能找到他的時間卻很有限，因為他只在重要會議時出現，但往往會議結束後，就不見人影。同樣的，部長想照顧部屬，但部屬不見得會領情。
換言之，他們去找部長談了很多事，最後都是不了了之。這是最直接的反應，根本不想留在辦公室裡。
而大家也都很有默契在表面上維持友好，畢竟衝突並非大家所樂見的事，私下還是會有小圈圈，彼此可以取暖、攻訐對立的一方。但回到職場上，談效率、要產值，部長給不了部屬明確的方向與遠景，賞善罰惡鮮少發生過，連部屬跳槽，帶兵帶槍投靠競爭對手，仍未見他有積極作為，這要下面的人怎麼跟著他打仗？ 無為而治形成無產值 我們用包文理論（註）來了解部長的背景。」只要是對公司組織有益的想法，他不曾否決任何人的任何提議，而且大方鼓勵後輩向前邁進。為一個思考人與人之間互動關係的方式，用以改善關係，穩定家庭和組織。
他一廂情願想把大家圈在一起，可現實卻是部屬無感，甚至彼此形成競爭關係，還會讓部屬認為「部長無能，無法汰除不好的人」。身為領導者，無法跟任何人開口說：「你不適任，離開吧。
同仁之間難免有嫌隙、意見不合，他們來找部長吐苦水也好、批評別人也罷，在部長面前，幾乎什麼都能說，部長總是有耐性地傾聽他們的情緒與牢騷，同仁完全不用擔心說了不得體的話而被斥責。部長自己當然知道這樣狀況，所以壓力很大，大到想逃，於是會議結束後就不見蹤影。
這樣想照顧人、得照顧人的特質，部長也延伸到職場裡。部長把情緒藏得很深，部屬滿滿高張的情緒只是一拳打進棉花團裡。
因此只要他在，每個部屬都可安穩的待在這個單位裡，除非部屬自己離職。想逃避責任，卻又一直試圖控制狀況。大哥一直想照顧弟妹，但弟妹不一定有被照顧的感覺。這跟部長曾經面對面給他們的鼓勵與肯定，幾乎成了風馬牛不相干的事。
而部長也從來不曾有過度喜惡的情緒，就算有，也只是少數人看過。部屬看部長，跟外面的人評價部長，是兩個極端。
」他當不了壞人，無法裁決、無法表態，因為一表態，就好像意味著要把某人剔除掉。在部長面前，表達永遠安全。
部長能升到高位，一路雖風風雨雨，但他懂得自保，也希望保住所有人，有人離職就等同於他「沒把弟弟妹妹照顧好」，因此適合、不適合的人都要留下。綜觀職場，很多高階主管都有情緒隔離的特質，因為希望自己不要喜怒形於色，於是在人際間產生隔閡，本意是希望客觀，卻導致情緒無法交流、想法仰賴猜測和想像。
